房企的人才问题关乎房地产行业的隐形成本！

房企的人才问题关乎房地产行业的隐形成本！

为此每家房企都有相应的成本部门，成本控制与优化的方法论，不可谓不丰富。但效果往往不佳，为什么?

因为房地产行业对成本的界定虽约定俗成，但在成本范畴之外，成本部门管不到的地方，房地产人没注意的地方，还存在很多隐形成本。

这些隐形成本很难被量化，却对房企成本影响巨大。

隐形成本的表现有很多，但万变不离其宗，归根到底是出于三个原因：

人才质量的问题、管理抓手的问题、文化的问题。

接下来梳理下这三大原因。

人才质量不高

决策失误，加班空转

对房企而言，人才永远最重要。任何时候，人才永远处于状态。都知道优秀人才的好处，也都想用优秀人才，但挖人难、留人难一直困扰着房企的人力部门。

于是退而求其次，就将用能力弱的人，以为可以凑合工作。还安慰自己，能力弱的人待遇相对低，可以为公司省钱。毕竟在房企人力成本支出里，比较大的一块就是员工薪酬。

用能力弱的人，以为能省钱。但能力弱的人存在判断力差、自驱动力弱、效率低这三个问题。而这三个问题，带来的后果是决策失误、扁平化受阻、加班空转，到头来会给房企造成更大损失。

一、判断力差：拿错地、做错产品

在曾经躺着都赚钱的野蛮生长时期，能力弱的人也许可以勉强胜任要职。

但目前房地产行业已进入下半场，时局瞬息万变，不同地区分化明显、竞争激烈。相应的，不管是区域负责人还是一线地产人，都需要比之前相同岗位更高的个人能力。

市场横盘期，拿错地、做错产品，基本翻身无望。只有质量高的人才，才能在复杂、微妙、多变的局面种做出准确判断。能力弱的人由于判断力不足，很难有先见之明，要么人云亦云，要么闭门造车。

人云亦云那部分人，习惯于跟风。明源君讲个例子：市区附近有一即将通公路的地块。甲房企的投拓人在开始最便宜的时候拿了2块就没拿了。乙房企的投拓人看大家都在拿，跟风抢了5块。

甲乙头2个项目都大卖，乙比甲多拿的那3个项目却遭遇滞销。为什么呢?原来当地旺起来后，公路开始堵车，看房人惨遭堵车后根本不会买。

能力弱的人只看到眼前这一步，优秀的人却能看到未来好多步，区别就在这里。

闭门造车那部分人，容易想当然，脱离实际情况。比如去年有家房企的相关决策人员，在几个三四线城市县区的项目定位上，不动脑筋想当然，设计了一线城市流行的大平层，结果惨遭滑铁卢。当地有钱人宁愿买小别墅，也不愿买高容积率的大平层。成本投入自然也打了水漂。

二、自驱动力弱：影响中高层放权

能力差的人第二个显著特征是自驱动力和自我管理能力弱。由此带来的可能是工作效率低，成果完成质量低。

如此一来，会大大影响中高层的放权力度。在一家房企里，中高层的精力是最宝贵的，他们本来应把有限的精力，放在战略等大方向上。如果员工能力弱，中高层不得不对这些人进行监督、指导和管理，相应的审批流程会大大繁琐。简直是得不偿失。

往大了说，自驱动力是未来房企对员工最看重的一种能力，这事关房企的扁平化改革，也几乎是每一家房企的发展方向。这些自驱动力弱的人，拖累中高层放权，扁平化自然是遥遥无期。

三、效率低：加班并未创造价值

前阵子面对程序员抵制996的倡议，地产人反应基本是：996很幸福了好吗?加班算什么，我们从来不下班。

要说房企加班成风，其实此言不虚。但在房企内部，不是所有加班都是因为任务太重完不成，还有很大一部分是因为能力弱的员工效率低。

明源君认识的王工今年30岁，他常常为了赶图而熬夜甚至通宵。如果计算加班时长，他堪称团队里的劳模。然而，做了4年设计的王工拿着跟应届生差不多的薪资。跟他同期进公司的李工可以独立完成一个设计，待遇早就翻番了。王工的工作，随便一个应届生都能上手。有多少人地产人像王工一样，每天加班加点，忙得晕头转向。很多年却发现没什么进步。

地产岗位尤其是基层岗位，充斥着大量高度重复的工作。能力弱的人只知道应付这些工作，却不想着怎么优化工作方法，加班在所难免。

这些形式大于内容的加班，不仅影响了个人职业成长，也没有为公司创造额外价值。说到底是无意义。

管理抓手不科学

会是白开，赏也白赏

人才对房企很重要，管理对房企同样重要。房企发展到一定程度，想更上一层楼，必须有科学管理的支撑，才能够百尺竿头更进一步。

明源君曾经说过，房企管理看似千头万绪，实际只有3个抓手：

第一个抓手是开会，用来管理领导，也就是能做决策的人。把会开好，及时决策，运营效率自然能提上去。

第二个抓手是考核，用来管理员工，激励措施、目标制定、计划进度管理，实际上最终都是落地到考核的。没有考核，计划永远赶不上变化，结果和目标也会相去甚远。

第三个抓手是合约，用来管理外部供应商。

管理不科学，会出现会议过多、赏罚混乱的问题。开会不断会耗费员工时间和精力，而赏罚混乱更可能产生负向激励。最终都会影响工作，产生隐形成本。

一、开会不断：虚耗时间和精力

对于房企来说，项目各个阶段大量关键决策、工作协调很大部分都有赖于开会来完成。从某种意义上来说，会议高效和优质程度，决定了结果，自然也影响着成本。

会议是企业解决问题和发布指令的集体活动，也是一项高成本的经营活动。根据日本企业的管理公式，会议成本=平均时薪×3×2×开会人数×会议时间，其中平均工资乘3倍是因为劳动产值高于平均工资;乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2倍来计算。

照这个标准，房企一个会议可以说“价值千金”。

总部一个会议烧钱200万不是开玩笑。但如果花了这么多钱开会，还没起到效果，你说这是不是隐形成本呢?

有些房企存在管理缺陷，导致开了很多没有必要开的会议。更可怕的是，一些房企动不动就“长征会”、“夜总会”，大量时间都在漫无目的的讨论。领导自己累得够呛不说，员工效率也没提高，虚耗人力和精力，也浪费了时间成本。有的甚至还掉进了会而不议、议而不决、决而不动的陷阱。

想杜绝文山会海，明源君认为，建立标准化是良策。房地产行业产业链条长、项目节点多、区域分布广，每家房企最好根据自身特点，规划会议体系，确保会议与企业运营节奏一致。形成标准化后，加以推广。

标准化的另一好处通过复制，减少没必要的会。通过产品复制，能极大减轻前期定位、设计决策的工作量和难度，也更容易统一内部各专业部门意见，短时间高效做出决策。会议因此缩减，隐形成本随之降低。

二、考核不合理：罚丢人心，奖没效果

当前房企面临做大规模和转型的双重压力，这两者都指向一点——人才变得越来越重要。而人才需要合理的制度加以管理，其工作成果需要科学的考核制度来亮化。设计考核制度不是简单的奖罚这么简单，搞不好就会产生隐形成本。

1、罚款太多，丢了人心

很多房企威严十足，惩罚条例众多，动不动就扣钱。有人跟明源君吐槽，辛苦一个月，工资看着挺高，月底都被扣回去。这种考核指标实际上就变成负向激励。

在这样简单的惩罚制度下，很容易造成员工的抵触情绪。如果员工长期抱着抵触或者畏惧心态，工作效率和质量会大受影响。

2、只抠节点，丢了口碑

房企已经习惯了先计划，再完成计划。所有项目都是在拿地前就定好节点，所有人都要保证这些节点按时完成，完成好就给奖金，如果节点亮红灯就要罚钱。这样经常会出现为了赶节点，导致动作变形。

有家房企的某个项目为赶工期，在供应商特别定制材料供应不及时的情况下，偷偷替换普通材料。因此产生的质量问题影响了口碑，隐形成本损失不可谓不大。

对上述通病，一些标杆房企已经通过合理制度构建，探索从过程考核变成过程管控+结果考核转型。例如一个项目开盘节点延迟了，不会立刻处罚，而是记录在案，看最终的结果。如果结果销售良好，没影响项目利润，那么之前记录在案的节点延迟，就直接抹去，不再处罚。

这种考核方式能够为一线留出灵活的空间，让他们应对政策、市场的变化，及时弥补之前一些失误，充分激发了员工的主观能动性。

3、奖钱随意，简单粗暴

除了惩罚机制，激励机制同样是房企需要注意的环节。

比较典型的是投拓部门，因为拿地就有奖金，所以拿地一般比较激进。如何确保他们拿对地、拿好地呢?激励机制设计就非常关键。

早年跑马圈地阶段，很多房企为了抢地，奖励方式简单粗暴，直接拿一块地奖励50万，不附带任何条件。缺点是地块质量难以保障，拿错地就沦为隐形成本。

有的房企通过计提法规避上述简单粗暴，激励总额=土地价格x单位土地价格提取比例x项目调整系数。

但计提制度也存在缺陷：如果按面积来算，投拓人员可能会倾向拿大规模的地块;如果按照土地成交价来算，那么可能导致拿到的地比较贵。两种都会造成隐形成本。

文化不先进

部门墙林立，人员流失

相比于人和管理两个因素，文化因素听起来更抽象一些。但文化因素对隐形成本的控制，作用不可忽视。

明源君一直强调，在房地产行业，200亿规模是个人管理的极限。超过了200亿，董事长或总裁就无法靠个人精力进行高效管理了。一旦房企达到足够大的规模，除了需要先进的管理模式和组织架构与之匹配，还需要先进企业文化的感召。否则就会掉入人治陷阱。而人治本身，就是一种错误的企业文化。

在错误企业文化的引导下，部门墙在所难免，为此沟通成本增加，不能不重视。更要命的是，不好的文化难以凝聚人心，因此人才流失带来的成本损失，更为致命。

一、部门墙：徒增沟通成本

地产人一定对这样的场景深有体会：涉及多部门协作时，很容易遭遇协调难，于是很多时间和精力都花在了反复沟通上，反复开会、不停电话，巨大的沟通成本随之成为隐形成本。

这就是所谓的部门墙。如果房企不存在一个先进的、统一的企业文化，员工受不到感召，很容易派系林立、各自为战、一出问题就甩锅。谁都不想背锅，但企业的损失却是实实在在的。

比如设计部门如果出现策划不周，工程部门就容易施工混乱，并因此返工。如果工程部门出了质量问题，又会影响营销部门开盘销售。反过来，营销部门为了抢节点，倒逼工程部门抢工期，如果不配合，又要产生不愉快。

构建先进的企业文化，往小了说，降低的是沟通协调这一隐形成本。往大了说，提高的可是企业在未来的核心竞争力。

二、人才流失：前期培养打水漂

当前房地产行业正处于洗牌过程中，各种跳槽和挖角大战到处上演，一旦企业人才流失，于企业来说都是损失。

为什么企业留不住人，除了薪酬，明源君认为更重要的原因是企业文化。没有好的企业文化，就像上一部分讲的派系林立，让人看不到希望，很容易造成人才流失。

在每位员工的身上，公司都有投入。公司要承担该岗位前期的招聘成本，对相应岗位员工的培养成本等前期付出，还要承担新员工是否适合岗位的风险。员工一旦流失，之前投入就是打水漂。

老员工离职更要命，由于老员工往往经验丰富、手上资源众多。走一个老员工可能会流失一批客户资源，一个高管带走一个团队的例子也不鲜见。一旦自己人进入竞争对手的企业，岂不是给自己找难题吗?损失又如何估量呢?

诚然成本优化是项复杂又繁琐的工作。明源君刚刚梳理了三种隐形成本。

想管控它，房企必须转变思路，从人、管理，文化三个环节各个击破。说难也难说容易也容易，相应考验的正是房企的用人、管理制度与文化建设，这也是看待成本问题的新角度。更多楼市资讯请关注任丘楼盘网！